四十年四十企｜省粮食集团：手中有粮心中不慌！江苏“现代粮仓” 迎面走来
“民以食为天”，粮食是关系国计民生的重要战略物资，保持粮食总量稳定、储备充足，事关改革发展和稳定的大局。2000年，我省在深化粮食流通体制改革和省级机关机构改革、实行政企分开过程中，将原省粮食局10家下属企事业单位集中起来，注册成立了现今的苏粮集团，主要承担省政府委托的粮油储备、粮食收购、进出口等调控任务。
壹
不同时期不同发展战略。集团成立初期主要是“四个结合”，即贸易与实业相结合、贸易与储备相结合、进出口与物流相结合、期货与现货经营相结合。
但很快，简单相加的10家企业同质竞争的问题就暴露了出来，所属企业之间抢资源、抢客户、抢渠道现象时有发生，曾出现过外省客户在苏粮集团各子公司转了一圈，最后以最低价拿走了粮食的现象。
1991年粮库开工（江宁县国家粮食储备库）
为了提高所属企业的服务能力、竞争实力，从“十二五”开始，苏粮集团提出了“突出主业、壮大产业、培育品牌、差别发展”的发展战略，提出了按照收购、储备、加工、物流、贸易和综合业务的“5+1”产业链整合内部企业。各企业对照归类，对号入座，紧接着再对“5+1”产业链的各个环节内部进行整合：对“米面油”工厂的原料采购与储备轮换进行整合；对物流企业“大而散”进行整合，成立了张家港粮油产业园公司，实行“一体化”经营，开展“一站式”服务，大大方便了客户，减少了部门“摩擦”，也提高了工作效率和质量。
“十三五”期间，集团再次战略升级，要“突出主业、做强产业、打造核心、融合发展”，由原来的商储贸易类企业，转型定位为收储、加工、销售一体化粮油集团，在资本市场上也趟出了一条成功之路。
首先，在收储环节选择与市县粮食企业“混合”，采取集团控股的方式，选择有实力、有意愿的粮库等，利用其拥有的设施设备，按照现代企业制度，组建合资粮食储备库有限公司等，共同管理和运营新企业。同时，在加工环节与跨国粮商、有优势民企合作，借船“出海”，延伸加粗产业链，解决集团公司有商业无工业的短板。其次还在物流环节与央企、外企等大粮企“攀亲合作”，把沿江沿海的区域优势、粮油专用码头优势与大企业的大进大出的优势结合起来；另外，还在生产环节与沿海集团合作，利用省里围海造田所形成的沿海土地资源，共同打造绿色、生态、有机粮油品牌。
贰
粮油储备是保障全省粮食安全和粮油市场稳定的重要抓手。目前，集团8个二级企业管理的16家直属储备库，分别承担省级粮食储备计划的近三分之一和油脂储备计划的二分之一。
集团现代化大米生产线
储备不是简单的颗粒归仓，让储备空间更“绿色”，让每一粒粮食会“说话”，是现代粮仓的重要标志。集团在不断发展过程中，大力推进“生态粮库”建设，推广应用机械通风、环流熏蒸、粮情测控、谷物冷却等储粮技术，并以高新技术为着力点，以网络和数字技术为支撑，大力发展数字化粮库、信息化管理网络，实现集团对业务的有效监管。同时，在储备粮收购、轮换经营、智能化粮库、绿色保粮等4个方面，积极打造示范粮库，在全省粮食行业起到引领和示范作用。
在省内地区间粮食余缺调剂中，苏粮集团主要联手市县粮食企业，并进一步培养和引进贸易人才，积极参与并扩大大豆、玉米、油脂油料等短缺品种的调入和进口业务。同时，加强与国内外优强企业的联合，尝试建立供应基地，促进我省粮油短缺品种的供求平衡和价格稳定。张家港产业园升等改造项目完成后，集团油罐容量达45万吨，年压榨大豆达150万吨，年油脂吞吐总量超300万吨，可保证全省城乡居民的口油。
叁
大项目带动大发展，除了在主业上培育优势外，近年来，苏粮集团还在相关产业上同样向纵深发展。
集团张家港码头-油罐
加工业上利用现有规模、地域等优势，深耕油脂、面粉、大米三大领域：利用江海粮油集团港口物流及加工规模优势，通过与国外粮商合作，探索发展以山茶籽油、核桃油等木本油为代表的生态性、功能性高端食用油；以苏三零面粉公司为主体，随着海安面粉项目投入运行，集团年加工小麦能力50万吨；集团在苏州吴中、苏北盐都区、洪泽区建成3个大米加工基地，年大米加工能力15万吨。其中，吴中大米公司通过了HACCP认证，加工生产线通过了有机加工认证。
物流产业可圈可点。张家港粮油码头1988年即对外开放运作，经过30多年的建设和发展，已发展成为功能齐全的粮油专业码头，年货物吞吐量超800万吨；以昆山粮食收储公司作为主体之一成立的吴淞江粮食产业园入选全省首批粮食物流产业园，作为江苏粮食“东大门”，系集仓储、加工、物流、烘干等功能于一体的新兴粮食物流集散地。
目前，在省内苏南、苏中、苏北有着特色鲜明的“三大粮油产业主阵地”。苏南以张家港粮油产业园为中心，建成以粮油物流、进口及储备、油脂工业为主的产业基地，满足省内粮油进口的装卸、存储、中转能力；苏中以苏三零面粉公司为中心，以成品粮生产为重点，建成粮食收储、加工、销售一条龙体系；苏北以泗洪稻米小镇建设为契机，建设绿色生态的优质粮食基地，大力发展特色现代新型农业。
围绕自身的“短板”、缺项，集团还积极开展对外合作：抓住国家粮食安全新战略“适度进口”的契机，与外资或外向度高的粮油企业联合；抓住国家推进供给侧改革的政策机遇，与上下游企业联合；还与一批高等院校、科研院所联合，促进科研成果尽快市场化等。
肆
谁言国企“不大不强不活”？在十多年的发展中，苏粮集团“不拘一格”，主动把被内部整合与对外混合联合结合起来，把“混改”与产业布局和“网络”建设结合起来，把沿江沿海的地域优势和集团的发展战略结合起来。截至2017年底，苏粮集团总资产近50亿元，营业收入超60亿元，在中国粮油行业稳居第一方阵。
对 话
整合中突破了哪些障碍？克服了一些什么样的困难？举一两个例子。
省粮食集团：“十二五”初，省粮食集团下属企业的经营业态同质化现象较为严重，所属企业之间抢资源、抢客户、抢渠道现象时有发生。
集团适时提出突出粮油主业，突出专业化方向，按照“粮油储备、粮油工业、粮油物流、粮油贸易、粮油期货和综合创收业务”的“5+1产业链”整合内部企业，大力推动主营业务相同的板块重组，整合了集团物流板块、油脂板块、大米业务和储备粮油业务，组建了苏粮米业公司、张家港物流产业园等企业，发挥了产业集聚效应。
值得一提的是2015年苏粮集团针对物流企业的“大而散”症结动了“大手术”，重点对江海公司张家港粮油产业园交叉运行的8个子公司进行整合，成立了张家港粮油产业园公司，实行“一体化”经营，开展“一站式”服务，减少了部门“摩擦”。由此，该公司物流年吞吐量突破700万吨，获评为 “江苏省重点物流企业”，年油脂吞吐量位列全国港口单体第一，粮食年吞吐量位列省级港口第一，成为全国较有影响力的粮油物流企业。
在企业的“混改”中，文化的融合比资产的“混合”更难，当时面对近三分之一的“混合”所有制企业，在文化融合上有哪些高招？
省粮食集团：在企业混合所有制改革中，资产的混合是硬实力的汇聚，文化的融合是软实力的汇聚。相对来讲，企业资产的混合是容易的，企业文化的融合则是不容易的。经过“混改”的企业能否成功，资产的混合是基础，思想、文化、制度的融合是关键，二者是物质和意识的结合，是成功的必备要素，缺一不可。这就要求企业管理者既要有“混合”的本领，还要有“融合”的胸怀，必须确立必融、包融、善融的发展理念。苏粮集团面对近三分之一的“混合”所有制企业，面对“混合”后的各种摩擦，面对“混合后必须更好”的共同目标，一是在决策上“充分民主，集思广益”，按《章程》约定决策，按照分工落实。二是在班子组阁上实行“混合编队”，按照《章程》定数量，按照专长定岗位，按照市场化选配急需管理人员。三是在制度管理上依法依规，确保各方代表“行使权力”，确保股东会、董事会、经营层职责明确，正确履职。四是在日常管理工作中，领导班子成员要以“融合”态度、以“合法合规合理”的原则处理各种问题。自觉自律、同心同德打造“命运共同体”。我们在实践中感觉到，混合的初期常有“争吵”，但“妥协”后的结果都比较好，既让国有企业的融资优势、制度优势得到了发挥，又使非国有企业的机制优势、本真优势得到了发挥，实现了“1+1>2” 。
在让农民多增收、服务乡村振兴战略方面，苏粮集团还将带来哪些惊喜？
省粮食集团：一是推进优质服务，解决“卖粮难”问题。集团公司突出为农服务，要求所属16家收购库点在严格执行国家收购政策、保证收购质量的基础上，尽力为售粮农户提供方便服务，创造性提出了预约收购、上门收购、订单收购等服务方式，让广大农民卖“舒心粮”、“满意粮”。集团公司积极主动解决农民“卖粮难”问题，曾被省委组织部作为国有企业践行“三严三实”先进典型，推荐在《新华日报》上宣传报道。二是推进品牌强企，发挥带动效应。集团公司实施产品绿色化、优质化、特色化、品牌化发展战略，加大对所属加工龙头企业培育扶持力度，采取“公司+基地+农户”方式，发挥龙头企业带动效应，建立基地20余万亩，连接农户20余万户，探索开展“粮食银行”服务。据测算，通过实行优质优价订单收购，集团年带动农民增收约1600万元。二是推进产业扶贫，强化利益联结。集团公司大力推进产业扶贫，拟在泗洪稻米小镇，与当地粮食部门合作投资建设10万吨优质稻米仓储、加工项目，强化产业扶贫利益联结，提高带动脱贫的有效性。目前项目已完成前期内部决策程序，下一步将尽快启动项目建设。
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